Ключевая роль в реализации проекта по созданию «Цифровой корпоративной платформы» принадлежит Центру компетенций развития технологии электронных каналов.
О том, как сейчас развивается данное направление и на каком этапе находится проект, рассказал его директор Дмитрий Заручейнов.
Дмитрий, расскажите, пожалуйста, о функциях Центра компетенций, который вы возглавляете.
В ведении моего центра компетенции находятся все автоматизированные системы дистанционного банковского обслуживания и устройств самообслуживания. Мы курируем два основных направления систем – ДБО Розничного блока для физических лиц («Сбербанк Онлайн», Мобильный Банк, устройства самообслуживания и т.д.) и ДБО Корпоративного блока для юридических лиц («Сбербанк Бизнес Онлайн», Клиент-Сбербанк и т.д.).
Какие задачи приоритетны для вашего центра на ближайшую перспективу?
Основной приоритет на ближайшую перспективу – это выстраивание процессов внутри центра компетенции. До недавнего времени «Сбербанк Онлайн» и «Сбербанк Бизнес Онлайн» развивались самостоятельно.
Хотя системы близки технологически, эта взаимосвязь прежде нигде не была зафиксирована. Теперь же мы сможем использовать best practices обеих систем, возможно, совместить часть функций, вынести их в общие роли и команды. Такое объединение – также одна из ключевых задач для нас.
Команда и структура вашего центра сильно отличается от Управления, которым вы руководили раньше?
Конечно, и команда, и структура сильно отличаются. Ранее я возглавлял Управление разработки специализированного ПО и отвечал за разработку «Сбербанк Бизнес Онлайн». Это примерно треть от общего объема наших сегодняшних проектов. Плюс, сильно поменялась, в целом, структура самого производства – от Департаментов (Разработки и Экспертизы и Практик) перешли к Центрам Компетенций. Поэтому команда сильно выросла и качественно изменилась.
Если говорить о структуре, в новой сервисной модели Центры компетенций являются основными производственными подразделениями. Именно здесь бизнес-идеи заказчика претворяются в жизнь, создаются новые системы или модифицируются старые.
Расскажите, пожалуйста, о программе «Цифровой корпоративный банк». Как было принято решение о необходимости развития системы? Каково участие вашей команды в этой программе?
В стратегии Сбербанка есть задача: вывести более 90% транзакций в каналы ДБО – удобные для клиентов и недорогие в обслуживании по сравнению с ВСП. С этой точки зрения СБОЛ и СББОЛ – ключевые фронтальные системы Сбербанка, с которыми клиенты взаимодействуют ежедневно и в которых совершается основная часть клиентских транзакций.
СББОЛ внедрен в промышленную эксплуатацию в 2009 году. Он был рассчитан на 200-400 тысяч пользователей. Количество клиентов росло в геометрической прогрессии, сегодня их более 1 млн. Система оказалась не готова к такому росту.
В начале прошлого года ситуация стала критической – клиентскую базу наращивать было больше нельзя, а это означало фактически остановку развития бизнеса. Вендор предложил выстроить параллельную систему с новой архитектурой, которая бы приняла на себя часть нагрузки.
Эта попытка не удалась, т.к. у вендора не хватило ресурсов, чтобы одновременно поддерживать существующую платформу и создавать новую. По прогнозам, запас производительности СББОЛ на тот момент составлял всего несколько месяцев. Поэтому, было принято решение дублировать имеющуюся систему и разделить между экземплярами клиентскую базу. Это была первая бизнес-задача, в решении которой приняли участие наши разработчики.
Первым шагом стало разделение системы на две части. До этого подобных прецедентов в Сбербанке не было, объем транзакций колоссальный – несколько миллионов в сутки. Задача очень сложная и ответственная, любой сбой ударил бы по репутации Сбербанка, не говоря уже об убытках. СББОЛ связан с большим количеством систем – «Гаммой», «ИБСО», КСШ, зарплатной системой и т.д. И все эти системы нужно было обучить работе с двумя копиями СББОЛ, чтобы они понимали, откуда пришел запрос, куда отправить ответ. Т.е. потребовалась доработка и смежных систем. Светлана Сагайдак, куратор Корпоративного блока, дала высокую оценку тому, как мы справились с решением этой задачи: «Разделение для бизнеса прошло незаметно. Это высший показатель качества в ИТ».
Каковы ваши дальнейшие планы по развитию СББОЛ?
Разделение Сбербанк Бизнес ОнЛайн, которое мы осуществили, не устранило проблему, но дало нам время на создание комплексного решения. Ведь те архитектурные особенности системы, которые не позволяют ее масштабировать традиционным способом, никуда не делись. Поэтому совместно с бизнесом принято решение о разработке системы ДБО нового поколения – «Цифровой корпоративной платформы».
Мы решили использовать мировой опыт в этом проекте, пригласив к сотрудничеству IBM, вместе проанализировали текущее состояние СББОЛ и приняли решение строить «Цифровую корпоративную платформу» на базе этой платформы. Это позволит избежать серьезных затрат и существенных рисков, с которыми связан единовременный перевод клиентов на другую платформу.
Кроме этого, текущая и разрабатываемая системы должны постоянно подстраиваться под изменяющиеся условия Бизнеса, и работать с двумя настолько объемными проектами сразу было бы очень тяжело. Поэтому был выбран вариант построения «Цифровой корпоративной платформы» на базе СББОЛ путем разделения системы на отдельные сервисы и компоненты с заменой их, при необходимости, на уже используемые в Сбербанке или имеющиеся на рынке.
Основная идея проекта – это построение сервисно-ориентированной архитектуры, так как основные проблемы СББОЛ связаны именно с единой монолитной структурой системы. Ее нельзя модифицировать по частям, она едина. Если ее разделить на отдельные сервисы, то их можно достаточно независимо менять, несмотря на то, что они интегрированы.
Это выгодно и для ИТ: не нужно будет после доработок тестировать всю систему, и для Бизнеса, т.к. обеспечит модульное внедрение, то есть сократит время вывода новой функциональности клиентам.
Построение новой платформы – это приоритетная для нас задача, много сил на первом этапе будет уделено проектированию системы совместно с IBM. Если до сих пор мы занимались реализацией небольших доработок СББОЛ, то первая фаза новой платформы будет связана с точным определением функционала «Цифровой корпоративной платформы» с точки зрения бизнес-пользователей, отражения их требований в архитектуре, которая должна быть масштабируемой, надежной, чтобы не повторился предыдущий опыт.
Каково будет участие вендора в проекте?
Если мы говорим про компанию «БСС», то основная роль вендора заключается в совместной с центром компетенции разработке решения. Процесс перевода разработки от вендора в Сбербанк фактически завершен.
Мы начали самостоятельно делать сборки релизов текущей системы и сдавать их в Фонд Программ и Документов (ФПД), а затем – выводить в промышленную эксплуатацию. В случае необходимости будем привлекать вендора как дополнительный ресурс. При этом вся ответственность за СББОЛ лежит именно на центре компетенции.
Какие новые процессы вы планируете выстраивать?
Новые процессы в нашем центре компетенции будут связаны с выстраиванием S-Model. Это своего рода конвейер по превращению пожеланий бизнеса в новые модули и функции онлайн системы. Естественно, эти роли в процессе уже в каком-то виде есть, но в связи с появлением офисов CIO и ЦК этот процесс нужно будет систематизировать.
Кроме этого, в организации процессов мы ориентируемся на программу «Надежность/99.99», принятую Сбербанком. Мы выстраиваем тесное взаимодействие с Управлением сопровождения централизованных бизнес систем под руководством Андрея Лукьянова, поскольку в рамках данной программы они выступают заказчиками доработок автоматизированных систем.
Наш центр компетенции будет принимать самое активное участие и в доработке СББОЛ, и в создании «Цифровой корпоративной платформы». Мы будем модернизировать Сбербанк Онлайн в части разделения на отдельные сервисы. Параллельно совместно с IBM спроектируем конечную структуру «Цифровой корпоративной платформы», создадим ее прототип, который позволит проверить все заявленные параметры платформы. Так мы обеспечим преемственность систем и сбалансируем нагрузку на членов своей команды.
В чем вы видите залог успеха?
Это, безусловно, команда. Я очень рад, что нам удалось сформировать в центре компетенции высокопрофессиональную и мотивированную команду, которой интересно решать сложные и масштабные задачи. Задача руководителя – создать такие условия, чтобы команда работала сплоченно и эффективно. И чтобы каждый участник при этом мог максимально реализовать свой потенциал.
